在中國(guó)
空氣錘制造業(yè)領(lǐng)域，“渠道為王”的說(shuō)法由來(lái)已久。如今的空氣錘市場(chǎng)，實(shí)體渠道壓縮、電商市場(chǎng)成熟、移動(dòng)消費(fèi)崛起、渠道下沉加速、消費(fèi)需求升級(jí)等等。如今，空氣錘零售正迅速地脫胎換骨，空氣錘銷售渠道的“玩法”更是今非昔比。然而，沒(méi)有哪個(gè)渠道可以壟斷人的所有購(gòu)物行為。融合線上線下的O2O模式雖然為空氣錘企業(yè)發(fā)展探索出一條康莊大道，但道路仍然不平坦。
“渠道為王”時(shí)代 空氣錘企業(yè)O2O模式并非坦途
電商運(yùn)營(yíng)體系不合理 渠道間的利益沖突遭激化
O2O概念的出現(xiàn)，讓飽受電商沖擊之苦的傳統(tǒng)空氣錘企業(yè)找到了救命稻草，近乎線上線下配合體系成為
空氣錘廠家學(xué)習(xí)的典范。那么，具體著力點(diǎn)放在哪兒了呢?傳統(tǒng)以線下為主的企業(yè)幾乎把關(guān)注點(diǎn)都放在了引流上，既然電商搶走實(shí)體銷售網(wǎng)點(diǎn)的人流，那么用O2O的手段再引回來(lái)。于是，借助移動(dòng)電商、微信等手段開(kāi)始嘗試進(jìn)行引流操作。
可一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)，非但消費(fèi)者不領(lǐng)情，就連線下的經(jīng)銷商促銷員和線上的電商團(tuán)隊(duì)都不愿意這樣操作。其實(shí)，根本原因在于引流只是O2O的一種操作手段，如果不能理清整個(gè)產(chǎn)品和渠道體系，O2O引流只能是把消費(fèi)者從一個(gè)購(gòu)物渠道引到另一個(gè)購(gòu)物渠道，降低了消費(fèi)者購(gòu)物便利，激化了渠道之間利益沖突。
O2O模式脫離線下不切實(shí)際 扶持力度過(guò)大又易致博弈
線下資源既是O2O建設(shè)的優(yōu)勢(shì)，也是劣勢(shì)，處理不好反而成為包袱。有些空氣錘生產(chǎn)廠家為了減輕O2O建設(shè)中線下資源可能會(huì)產(chǎn)生的負(fù)面影響，將O2O作為一個(gè)獨(dú)立的組織拆分出來(lái)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。將線上業(yè)務(wù)和部分可以整合的線下業(yè)務(wù)放在一個(gè)體系下，采用新的模式和思維對(duì)其進(jìn)行重新規(guī)劃和改造。因?yàn)轶w量小，改造受到的阻力和實(shí)際執(zhí)行難度應(yīng)該都會(huì)小很多，當(dāng)模式成熟后，逐步加大資源投入，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移到新的O2O體系下，以實(shí)現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型。
此種方式在一定程度上解決了O2O建設(shè)中存在的歷史包袱問(wèn)題，但新問(wèn)題也隨之而來(lái)。依靠不完整的資源體系建設(shè)的新O2O模式往往難以獨(dú)立健康發(fā)展，需要大量的資源扶持，而資源提供方往往為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)，這意味著傳統(tǒng)部門(mén)需要為一個(gè)新部門(mén)輸血，而其又會(huì)反過(guò)來(lái)?yè)寠Z傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。隨著扶持力度的加大，其間的博弈也越發(fā)明顯，缺少輸血的O2O業(yè)務(wù)往往由于無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展，最后不得不走向失敗。
雖然對(duì)于傳統(tǒng)空氣錘企業(yè)來(lái)說(shuō)線上線下電子商務(wù)模式有諸多“痢疾”，但O2O的優(yōu)勢(shì)就在于把網(wǎng)上和網(wǎng)下的優(yōu)勢(shì)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)與地面店對(duì)接。讓消費(fèi)者在享受線上優(yōu)惠價(jià)格的同時(shí)，又可享受線下貼身的服務(wù)。因此，空氣錘企業(yè)的發(fā)展只要結(jié)合時(shí)代趨勢(shì)進(jìn)行，在進(jìn)軍O2O領(lǐng)域前也做好相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估和應(yīng)急預(yù)案，在實(shí)際操作過(guò)程中大可從容應(yīng)對(duì)。
